2020年农历二十九年1月23日上午10:00，由于突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，武汉市交通封闭，整个湖北成为重灾区。
同日，远在广州花都的东风日产乘用车公司迅速成立抗击“新型肺炎”应急领导小组，制定疫情期间工作方案，并致信经销商，告诉大家“不能掉以轻心，更不能恐慌”。
随后，公司外方总经理安东尼·巴瑟斯（ ）、中方副总经理陈浩先后向经销商发出新年工作指引和“携手共进”鼓励信抗击疫情，齐心协力必胜”。
注：从左至右，东风日产技术中心副主任周峰、商品企划总部负责人张智、《汽车商业评论》主编贾柯、东风日产副总经理陈浩、和制造总部负责人杨玉龙。
在向社会捐款300万元支持抗击疫情的同时，为应对2月10日多家经销商逐步复工，东风日产迅速启动“减负”、“政策松绑”、“供应保障”、 “平台赋能”十六字方针。
一年上牌6万多辆，合资非豪华品牌在湖北市场占有率位居第一的东风日产或许更能感受到疫情的痛楚，让其知道立即响应，制定合理措施。紧急政策对于企业度过难关有多么重要。
2月9日，经过连续18天的抗击疫情，东风日产应急小组为5个地点、6个工厂的800多家加盟店、1.9万名员工制定了详细的内部防疫措施，建立了完善的云办公系统。为即将到来的“云复工”做好准备。
“疫情的突然爆发，将进一步加剧中国汽车市场的低迷，尤其是今年上半年。” 陈昊表示，“零部件生产和物流可能会成为制约全国整车厂顺利开工的制约因素。”
虽然形势严峻，但他也看到了疫情后可能存在的市场机会。即使提前释放一些刚性购车需求，购买二三车的家庭也会增加。不过，相比前不久陈昊所说的2020年车市的一些利好因素，整个形势可谓急转直下。
2019 年 12 月 20 日，他在年度供应商大会上表示：“虽然整个行业在走下坡路，但日本系统仍在快速崛起。明年各国领导人也将访问日本，东京奥运会也将举行，中国与日本的关系也将迎来新的局面，而这对东风日产来说是一个机会。”
可以说，东风日产刚刚度过了惊心动魄的2019年，销量前五的中国车企中，只有东风日产和一汽-大众实现逆市上扬。东风日产全年共实现终端零售117.0278万辆，同比增长0.3%；去年前11个月，其在合资非奢侈品阵营的市场份额扩大至10.9%左右，较去年同期的9.8%增长1.1个百分点。
那么2020年会是什么样子呢？
从宏观上看，国际环境日趋复杂严峻。在全球经济下行、国内结构性矛盾突出、中美经贸摩擦等背景下，我国经济下行压力加大，消费、投资、出口三大需求持续放缓。，消费者信心低迷，消费力下降。
从行业来看，中国汽车市场已连续第二年下滑，同比下滑已连续17个月持续。2020年继续下滑似乎不可避免。与此同时，法规政策越来越严格，行业竞争也越来越激烈。龙头车企增长乏力，央企大规模倒闭，底层车企被淘汰。车企的市场份额不断增加。大的。
在这种情况下，作为东风日产的合资企业，东风日产的股东并没有降低预期2022准备上市的新车东风日产，这给其实现短期经营目标带来了很大压力。
2020年1月7日，陈昊一行在广州接受《汽车商业评论》采访时，虽然觉得完成短期经营任务的难度在增加，但还是提出了维持一年的底线要求—— 2020年同比下降。 “无论TIV（汽车行业年总销售额）如何下降，我们的销量都必须保持。市场份额不能减少。”
然而，世事难料，一个月过去了，时间已经过了立春，而这个冬天却似乎是漫长的无边无际。新冠肺炎疫情尚未过去。如果说2019年的年度汉字是“南”，那么到了2020年，对于很多人来说，“北”就找不到了。
2月4日，立春之日，陈灏与外国合伙人也致信媒体，称：“虽然疫情的寒冬依然存在，但没有战胜不了的‘寒冬’。 ，也没有“春天”。“它不会来，寒冷已经过去，它可以重生。”
这次他们能做到吗？
没有落入“流星”行列
或许，疫情发生以来，东风日产的应急响应部分说明了问题所在。这家车企今年已进入发展的第17个年头。在之前的16年里，它经历了考验，其中有一些是生死考验，但它成功地活了下来。
很多人都记得2004年东风日产面临合资公司分拆的场景，这大概是东风日产历史上最有可能的时刻。最终，一次闭门管理审查促成了2005年《东风日产行动纲领》的颁布。从那时起，“全体员工都应致力于合资公司利益的最大化”成为一项重要原则，而这个节目也成为了双方的共同行为。指导方针，并最终成为中国合资企业的典范。
驻日方东风日产乘用车公司商品企划总部负责人张智评价汽车业务：“我们这里也吵过架，但我跟日方吵过架，就算那些人是老板“在日产之前……每个人都在为合资企业的利益最大化。无论你是东风派还是日产派，都无所谓。”
陈昊经历了那个转折点。事实上，他也曾经历过东风日产前身广州风神汽车的创业历程。当时，他和一帮东风人从山里的十堰来到广州花都。在“无路”、“无房”、“无办公室”的艰难条件下，他们不知道这件事能不能做到。其次，一有动力，就很难创业。“从招聘员工，做销售，到管理生产，一切都靠自己的探索，没有人告诉你什么是对，什么是错。” 陈昊道：“最大的财富是血，我不怕打。”
东风日产也经历了连续三年未能实现年销量100万辆目标的痛苦时刻。2012年，为了实现这一目标，他们还进行了区域体制的大刀阔斧的改革，成立了四大营销部门。然而，当年意外的钓鱼岛事件导致最终销量仅为77.3万辆，10年来首次出现负增长。然而，影响在第二年没有成功。
2014年3月，陈昊代表中方出任东风日产营销总部副总。他继续带领车队冲破100万辆，距离目标还有4.6万辆。同年，丰田通过在中国的两家合资公司率先突破100万辆的销量。对东风日产来说，三度破百万，难免令人沮丧。
2015年5月上任的东风汽车集团有限公司董事长朱延峰飞抵广州，亲自为东风日产加油打气。他安慰说，当一个公司达到一定的水平时，它的销售额总是会动摇，才能更上一层楼。从10万到30万，非常快；但是从30万到50万，可能需要一段时间才能在30万的地方徘徊；从 50 万到 100 万，中间的销量总是会动摇，然后再往上走。
这种安慰的背后是更远的洞察，但更重要的是，它释放了东风日产管理团队因过于关注临时销售成败而产生的焦虑，也让公司的狼文化变成了沉稳的风格。
2015年，也就是朱延锋来助威的那一年，东风日产的日产品牌和启辰品牌终于突破100万辆大关，实现了101.9万辆的销量。又是一年，东风日产仅以日产品牌就突破了100万辆的销量。此后，连续三年稳稳站在千万车企的台阶上。
2017年，东风启辰独飞。作为东风日产营销总部副总，陈浩一行推动东风日产终端销量超过112万辆，同比增长10.6%，远超108万辆。年度销售目标。
2018年2月7日，陈昊任东风日产乘用车公司副总经理。当年实现汽车销量116.7万辆，同比增长3.9%。尽管2019年整个乘用车市场下滑9.6%，但公司仍实现正增长，销量突破117万辆。
其中，轩逸组合终端销量同比增长0.45%；第七代天籁交付86578辆，整个天籁组合达到93345辆；逍客新码头销量同比增长9.9%。奇骏端子销量同比增长3.9%；SUV楼兰全球销量23,523辆；新蓝鸟码头销量47371辆，同比增长4.5%。全新骐达两厢终端销量75036辆，同比增长22%。
2019年12月20日，陈昊在供应商年会上发表了热情洋溢的讲话。他说：“东风日产成立16年，一年一度的供应商大会第一次回到花都。十六年前，我们也是从花都出发，建设‘四厂五厂’。经过战略布局东风日产常州工厂也将投产，东风日产的业务版图正在一步步扩大，我们正朝着‘合资品牌前三’的目标迈进。”
这是东风日产发布的2017-2022年新中期经营计划的目标，届时销量将达到160万辆，合资非豪华阵营的市场份额将超过12%，盈利能力将达到行业前三。如今，2020年已经成为东风日产新中期经营计划的关键之年，但新车型均未上市。东风日产应该采取什么样的态度和行动来实现计划？
陈曌给出的第一个答案，就是站直。他对供应商说：“上个世纪，我们正处于一个汽车巨变的时代，也是一个‘星星’加速消亡，‘流星’极度拥挤的时代。很容易成为一个“流星，但难当明星。东风日产稳了16年，我们没有落入‘流星’的行列，这根本不是技术，而是正直。”
保持正轨比令人惊叹更重要
什么是守正？也就是外界越是不确定，我们越要寻求自己的确定性，外界越是不可预测，我们越要回归客户，回归本源。
2019年东风日产召开的供应商大会主题定为“定”。陈浩让他们保持专注，不要惊慌。“从字义的角度来说，‘决心’就是‘挺住’，挺住就是不忘初心、回归原点。在当下的行业背景下，我觉得挺住比惊喜更重要。” 他说。
陈昊认为，从长远来看，决定车市最终结果的，一定是对客户、产品和服务的基本需求的满足，对成本和质量的坚持，对管理和效率的极致追求。. 回归本源是推动车市优胜劣汰的终极力量，真正的消费升级也只属于那些回归本源更好的车企。
2019年，东风日产推动多个品牌同步发展，成功推出8款新车，在超智能驾驶、EV、智能车联网迭代等技术上取得重大突破；TdC（Total Cost）降成本活动全面开展，本土化工作取得明显进展；通过产销平衡的优化和供应的快速协调，东风日产的生产计划将得到全面实现，在供应链成本竞争力的提升和风险预控体系方面效果显着。
由此可见，东风日产拥有雷诺-日产-三菱联盟（ABM）中最强大的智能制造品质。在联盟工厂综合竞争力排名中，东风日产9年7冠，发动机厂7年6冠。2019年，东风日产五家整车厂全部进入前六名，两家发动机厂包揽前两名。同年，东风日产工厂还获得了《科尔尼联合汽车商业评论》评选的中国最佳工厂生产网络优秀奖。
保持正直，就是不应该只是随波逐流，不应该盲目迎合市场的短期机会。2019年，陈昊提出了东风日产必须始终坚持的“三尊”（尊重市场、尊重客户、尊重合作伙伴）理念，以“创造价值，共谋福利”。“这比有一个小策略、一个小把戏和一阵风呼啸而过要难得多，”他说。
比如东风日产有15个专门的KPI来判断每家门店的盈利能力，考核对象是旗下一个部门的经销商收入管理委员会。该部门负责进行经销商能力诊断。经过2015年以来的探索和实践，诊断过程量化、规范化，制定了《经销商风险内控诊断基准表》和《经销商内控管理典型案例手册》。可以说，东风日产是首家做如此细致工作的整车厂。东风日产还对经销商利润管理进行精细化，形成上千个成功案例2022准备上市的新车东风日产，汇编成册，为经销商提供扎实、专业的系统支持。
正是秉持诚信的理念，陈昊将2020年初召开的全国经销商大会的主题定为“和谐”。他告诉《汽车商业评论》：“小胜靠智，大胜靠德，恒胜靠和。经销商与经销商之间，同城之间，（长盛）也靠和谐。也就是说，在这一次，大家一定要抱团取暖，我不能说我希望我能先杀了他，整个市场都是我的，这个时代早就过去了，理智一点。”
坚持到底，就是要解决市场竞争中每天都会不断出现的基本的突发问题。记得2018年初，陈昊执掌东风日产担任中方负责人时，公司面临7.9万台变速箱供应不足的困境，被告知1万台进口车无法进口。10,000 单位差距的压力。在随后的推进过程中，ISSC课题、CCS课题、电子卡尺供应、国六对应压力不断涌现。在过去的一年里，我们遇到了各种我们想到和没有想到的问题、困难和困惑，而东风日产成功地解决了这些问题。
例如，为了消除国六切换供应的风险，供应链管理部根据销售需求确定了从0到100%的分步生产计划，并配合零部件采购部确认供应商的能力提前。同时，针对暴露的供应商产能问题，采购总部对风险进行专项项目跟踪管理，并配合供应链管理部、研发部、质保部与供应商一起明确备案和介绍计划，明确各方行动的内容和责任。最终，通过早期建设仓储、海外空运、新设备、
《汽车商业评论》注意到，由于提前切换国六，2019年东风日产并未形成其他部分车企的混乱局面，影响经销商卖车。陈昊的想法很简单，没有投机取巧的心理。他说：“我们觉得还是要早点去做，不然到头来还是要被经销商拿回来，拿回来之后还要找个仓库收起来，还要看“如果车坏了，我们必须修理它。一旦修好，它就会被运到其他经销商处出售。”
汽车是一个系统的产物，任何一个环节出现问题都会导致故障。2019年以来，随着行业洗牌的加剧，中国汽车行业供应商风险事件频发，甚至多家供应商破产。东风日产致力于打造最具竞争力的生态系统，其中风险控制必须是重要的一环。
2019年，东风日产共经历20余次供应风险。主要问题是环保限产、金融风险和突发事故三类。其中，60%的突发事故是由火灾和设备故障引起的。为此，启动了对供应商各维度风险因素的综合评估。“这不仅仅是供应稳定的风险，更多的是业务层面的风险，”陈昊说，“东风日产一直专注于监控可能出现问题的公司。”
面对企业成长的悖论
在2019年底的东风日产高管论坛上，陈灏邀请清华大学汽车发展研究中心主任李贤军教授发表演讲：当一个行业的增长达到顶峰时，颠覆者就会出现。行业总是在经历跨越式迭代，也就是说，当颠覆性技术来临时，新兴企业将无情淘汰旧的和过时的。每个行业都在不断发展。
显然，陈昊强调，正直不代表技术不重要。他拒绝的是一阵风的“妙技”，他提倡的是选择颠覆性的技术，让企业更好地聚焦客户。因为伟大的公司始终坚持“以客户为中心”的理念，他们不仅满足客户的即时需求，而且基于对客户潜在需求的深刻理解，为客户提供最好的产品和服务。
从汽车四化入手，随着5G、物联网、人工智能等新技术的加速应用，陈昊注意到满足客户各种潜在需求的可能性正在迅速发生，也促使汽车行业的边界被打破，生态被重构。汽车不再是简单的交通工具，而是与软件、国家能源环保战略、社会交通系统密切相关的生态系统。新形势下，全新的技术体系、全新的业务结构、全新的管理模式，让软件定义汽车成为可能。
陈昊清楚地知道，虽然每个创业者都希望有一个长期的基础，但对于单个企业来说，其生命周期的成长曲线一般是S型的。经过一个稳定期和一个快速增长期，会达到一个极限增长点，然后维持在一个固定水平，不可避免地进入一个下行通道，虽然创业者已经尽力拉长曲线，延缓极限的到来观点。
企业特别是大企业的发展是一种“连续逻辑”，而行业的发展则是一种“迭代进步逻辑”。一个行业每一次迭代，都会因为很多企业跟不上节奏而死去。陈昊告诫同事，这是企业成长的悖论。将你带到现在的地方不会让你永远留在你所在的地方。如果你相信太多，执着于导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑将不可避免地让你失望。导致失败或平庸。
当然，并不是所有的企业都会随着行业的迭代而死去，一些幸存下来的优秀企业会以跳跃的方式进入“二次增长曲线”。关键是在曲线到达极限之前，他们开始寻找并穿越下一个S曲线。当传统业务达到发展极限时，新兴业务也实现了突破，新兴业务取代传统业务，成为企业的核心竞争力。实现业务连续性。
这就好比日产拥有摩特木这样的高级工程师，潜心研发可变压缩比发动机技术20年。从1998年的构想到2018年的量产，经历了反对、鄙视，甚至计划濒临崩溃。的过程。这项能够很好地平衡汽车高动态性能和低油耗要求的技术，自发动机发明以来的几十年甚至几个世纪，一直是所有发动机工程师的最大梦想之一。但这并不妨碍2010年日产举世闻名的Leaf纯电动汽车的诞生。
所谓的常青树，不是在一个弯道里拉得很长很慢，而是可以一次次越过第二条弯道。陈浩说，所有优秀的公司都是这样发展的。东风日产要想活得更久，就必须努力超越工业周期规律的局限。“在保持诚信的基础上，更要下定决心去创造改变。汽车行业正在发生剧烈的变化，新技术发展的方向并不明朗，大家面临的长期不确定性也在增加。洞察力，敢于挑战自我，敢于突破自我”。
2018年是东风日产新中期经营计划的开局之年。这一年，陈昊正好是东风日产的副总经理。他迅速确立了科技创新和文化传承双核驱动的发展战略。发展部。
为让企业有机会进入“二次增长曲线”，今年东风日产确定品牌从年轻化向智能化转型，从三大领域展开日产智行科技行动智能驾驶、智能动力、智能互联。逐步引进领先技术和产品，推动全价值链创新升级。到2022年，日产智行共推出10款车型，推进产品智能化进程。
2019年，东风日产正式成立数字化转型办公室。从信息化到数字化，东风日产的数字化转型已经走过了17年。陈灏期待让数据在整个价值链中产生反应，用理性的数据分析代替情感体验决策。
他还强调协同共生，认为建立价值网络比固守供应链更重要。当前的产业价值链模式在互联技术的影响下，不断从线性固化的供应链向柔性协同的价值网络演进，百年组织管理正在从分工走向协作。因此，未来的竞争不是企业之间的竞争，而是企业集团与企业集团之间的竞争，企业生态之间的竞争。
2017年以来，东风日产逐渐增加了与车联网、智能驾驶相关的新合作伙伴。现在，它也在与一些软件和服务公司探讨新的合作模式，共享联合开发资源和产品开发经验。陈灏期待以大数据、智能制造、跨界合作形成的价值网络为依托，围绕客户移动出行生活圈实现东风日产生态圈的繁荣。
在这个过程中，东风日产自身的研发实力也迅速壮大。依托粤港澳大湾区的技术和人才优势，2019年9月，东风日产技术中心深圳分公司正式投入运营，整个技术中心自成立以来形成了相当的水平。当年在日产平台上开发启辰品牌产品。.
东风日产技术中心副主任周峰告诉《汽车商业评论》：“除了日产的标准体系，我们还建立了自己的凯晨标准。日产也派了年轻人来找我学习，有一个过程中的良性过程。互动。我们正在以这种方式发展，以一种更加开放和协作的方式。
放弃马车，跳上火车
然而，跨越S型增长曲线走向“二次增长曲线”说起来容易做起来难，尤其是在市场下滑和行业变化的背景下。
“真的是冬天，”陈昊评价汽车业务：“东风日产能否在诸多新技术、新趋势中准确识别机遇和风险，抓住机遇，快速行动，从而搭上行业转型发展的快车？能否经受得住‘野蛮人’的挑战？目前有一个问号，相应地，长期经营的风险也在增加。”
2019年，虽然东风日产取得了不错的成绩，但从整个国产日系品牌的销量增长来看，陈昊还是觉得“这个成绩不是特别理想”，“打得很努力”，未来还要往上爬. “关山”依然巍峨耸立。
陈灏说：“过去我们赖以成功的要素，正在一点一点地瓦解。过去，我们把东风日产比作一艘大船，而现在，这艘大船正经历着狂风暴雨，我们需要高度警惕。”
2018年，在中国汽车市场经历28年来首次负增长之际，陈昊和时任东风日产乘用车公司总经理埃尔顿谷硕明确表示，面对未来市场的复杂性和不对称性，不确定性，东风日产应该以开放的心态，以拉而不是推的原则组织优质资源，通过不断的迭代和调整，“智造未来”。
这种开放的心态，现在已经被陈昊推广到了“放弃马车，跳上火车”的思想。思维转型必须是业务转型的前提，只有这样才能实现向“第二条增长曲线”的飞跃。比如，他说东风日产成立了数字化转型办公室。这只是表象。核心是希望大家的思维方式会有所改变。如果思想不改变，数字化转型办公室将无法进步。
从马车思维到火车思维，著名经济学家熊彼特说过，无论连接多少节车厢，都无法造出火车。只有放弃马车，跳上火车，才能获得十倍的速度。两者最大的区别在于底层运行逻辑的不同。放弃马车，跳上火车，其实是一种果断的姿态，是一种自我革命，是企业的一次转型升级。
彼得·德鲁克说过，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然按照过去的逻辑做事。拿着旧地图，不可能找到新大陆。陈昊在2019年12月初的东风日产高管论坛上强调，现在最大的挑战还是在内心，在自己的心态上。当“火车”即将呼啸而过时，它依然执着于“马车思维”。思维惯性。他认为，当大家习惯了行业的高速增长，思考和决策都围绕着“增长的逻辑”展开，久而久之，组织就会出现一些“病态变化”。
这些“病态变化”，他总结为四点：一是缺乏危机意识和紧迫感；二是阶级固化和组织疲劳；第三，坚持流程，效率下降；最后，以自我为中心，而不是以客户为中心。
陈昊说：“无论是危机意识、客户意识缺失、组织疲劳、流程繁琐等等，本质都是我们的心态，我们的思维依旧被惯性所支配，我们依旧稳稳的坐在‘马车上’ ’，对呼啸而过的火车视而不见。” 他要求东风日产的所有高管把所有的反思都指向自己，正视一些内部问题，走出舒适区，突破惯性思维，把各自的部门都传递下去，提供一个容错的环境，改变过时的做事方式，融入企业文化。
“有时候零钱是这样的，就像多米诺骨牌一样，最重要的是找到能触发零钱的牌，找到第一个小零钱，然后往下推。” 陈昊是这么想的，但他能带领大家去做吗？
陈昊，1970年出生，1992年浙江大学毕业后，在“东风春暖花开”的季节，放弃了改革开放的沿海热土，选择了位于十堰的东风汽车集团。 ，湖北，现称为第二汽车厂。他的初衷是从自己的专业出发，回答朱可桢老校长关于“做什么样的人”的问题，“做一个能与中国汽车工业共同成长，做一点贡献的人”为中国汽车工业的进步。”。
从当时的交通状况来看，湖北十堰是一个非常偏远的地方。即使从武汉出发，也得坐夜车才能到。从十堰市区到指定工厂，车程近一个小时。在那里，他工作了十年，直到2002年南下广州，与同事一起创办了东风日产。
这已经是融入陈昊骨髓的职业，他愿意为此倾尽全力。很多人还记得这样的场景：2017年7月18日，全新KICKS小型SUV上市。为了彰显青春属性，陈昊头戴黑色鸭舌帽，身着潮流装备，手持大型塑料夜光喷漆枪冲向DJ台。然后，他放下枪，拿起话筒。他还不得不和身边的DJ女孩和DJ男孩摇摆不定，同时利用MC陈浩的身份打造出KICKS风格。
卖车不容易！“一代人有一代人的使命，也有一代人的机会。” 2019年10月9日，肩负不只卖车重任的陈昊参加了公司举办的“寻找未知的自我”大型青年对话活动，当时他对同学们说天津大学，“走多远，不忘初心”，“人生是一场长跑，找到方向，就会走到终点。”
尽管寒冬凛冽，陈灏却渴望将东风日产打造成一家伟大的公司。他在不停地打员工的同时，也不断地鼓励大家。他说：“伟大的公司是冬天的孩子”。“历史经验告诉我们，行业的每一个寒冬，都是秩序重构的时刻，也是优秀企业拔地而起的时刻。”
随附的：
《汽车商业评论》主编贾柯博士与东风日产副总经理陈浩一行的采访长文《陈浩：真的是冬天》，请参考《汽车》杂志《商业评论》杂志，2020 年 2 月 15 日。
