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文丨财经，作者丨小田
推迟了整整一年的东京奥运会在2021年夏天落下帷幕。受疫情等因素影响，从外界看来，它留下的“奥运红利”是有限的。
然而，由于与奥运村近在咫尺，日本街头随处可见的便利店却激起了奥运选手的味蕾和情绪，赢得了“场外红利”。
加拿大广播公司体育记者德文·赫鲁是日本便利店的忠实拥护者。他没有在社交媒体上提及奥运赛事，但推荐了 25 种便利店食品，从天妇罗到味噌汤。《纽约时报》记者 Ke将便利店丰富的食物描述为“烹饪的世界”。
英国有史以来最年轻的奥运奖牌得主、13 岁的斯凯·布朗 (Skye Brown) 不忘在社交媒体上分享便利店的酸梅和罗勒、芝麻饭团……
事实上，日本便利店对运动员的吸引力不仅来自于食物本身，还来自于这种多功能商业模式的好感度，因为“这个地方到处都是你想要的一切”。
作为一种独特的商业零售业态，美国和日本的零售业分别经历了连锁店、百货公司、商场和便利店的时代。今天，中国的零售业也在按照这个规律发展。
目前，资金激增，初创企业层出不穷，线上和电商巨头线下布局。站在零售业最前沿的便利店正在爆炸式的占领街头。
“失控”下，中国是否也会进入便利店时代？中国便利店的未来在哪里？
西方零售业的“新贵”
零售界有句名言：“世界上只有两种便利店，7-便利店和其他便利店。” 谈到便利店的发展历史，7-便利店一直是一个无法回避的门槛。
7- Store背后的日本零售集团Seven & i 在全球17个国家和地区拥有70,000家门店，是全球第四大亚洲零售王国。2019财年的总销售额为1亿日元（约合1094亿美元），约占日本当年GDP总额的2%。
但不为人知的是，以日式管理着称的7- Store，原来是一家美国公司。
1920年代中期，美国工业革命完成后，生产力大大提高，人们的生活方式也发生了翻天覆地的变化。福特的生产线有了长足的进步，汽车成为了生活必需品；首批家用冰箱投产，真正实现民用；电视机也开始普及……新的生活方式和新的商业模式正在诞生。
1927年5月，在美国得克萨斯州的街头，“南大陆制冰公司”的推销员杰夫森·戈林仔细观察当地居民的需求，向该公司提议为商店提供牛奶等消费品，鸡蛋和面包。因此，南方大陆冰公司除了销售冰块外，还有销售便利品的业务。这是便利店的雏形。
随着生意越来越火爆，南洲制冰公司的名声也越来越大。1946年，南洲公司借用戈林的营业时间——早上7:00到晚上11:00，以7- Store命名的便利店诞生了。
彼时，美国的大型超市正在进入大型化、郊区化，距离、时间、商品、服务等诸多不便之处日益凸显。此外，超市面积巨大，产品种类繁多。购物者花费大量的时间和精力来选择产品，他们不得不忍受“排长队”等待结账的痛苦。
作为一种全新的零售方式，“便利店”（store）的优势无疑显露无疑。它的出现在一定程度上满足了人们想要少量购买、即刻购物的需求，成为了时代的“宠儿”。
1960 年代，便利店在美国迅速发展。以总部为主导的加盟体系也成为便利店发展的驱动力。1957年，美国只有500家便利店。到 1990 年，美国有 84500 多家便利店，每家门店的网络密度为 2940 人，销售额近 1000 亿美元。因此，有人认为便利店是西方零售业的“新贵”。
1980年代日本三合科技有限公司，美国迎来了现代消费产业发展的黄金十年。然而，南洲公司却犯了许多战略失误，错失良机。大量7-便利店在此阶段倒闭，最终于1990年申请破产。
在 7 号便利店大楼倒塌之间，1974 年，在美国出差的伊藤洋华堂员工铃木俊文将其介绍到大洋彼岸的日本，获得了使用权在日本经营“7-便利店”，最终改变了整个“7-便利店”的历史。
在“伟大的混战”中得到锻炼
1960年代后半期，日本经济开始复苏。随着城市化进程的加快和人民生活水平的提高，消费中心开始从生产者向消费者转移，这也导致了生产观念的转变，即产品的必要性向产品的多样性转变. 性、独特性变化。同时，随着工作时间的增加和双职工家庭的增加，消费模式开始向小批量、碎片化、随机性和便利性转变。
此外，日本零售业也在发生前所未有的重大变化：
一方面，大型综合超市的不断扩张，严重挤压了周边的小零售店。日本出台了相关法律法规，对大型综合超市的开业率、面积、营业时间等进行了诸多限制。
另一方面，中小零售商的规模和资金相对薄弱。
此外，随着以综合超市为首的大型零售商的销售加强，制造商在制造端的定价能力有所减弱。后者希望通过稳定的销售网络，保持定价权，拓展本土品牌。
这些都为便利店的诞生提供了有利的土壤。自 1966 年便利店传入日本以来，便如雨后春笋般涌现。7- Store、、 Mart这三家后来发展成为日本便利店行业的“三巨头”，也是在此背景下成立的。
值得一提的是，在便利店行业的不断推进中，便利店经营主要有两类：一类是日本区域特许加盟制的便利店，另一类是独自积累的便利店技术. 企业。
前者得到了当时成熟的美国便利店行业，如便利店“三巨头”的支持和帮助。这种专营便利店能够适应新的消费市场并做出调整，非常适合当时日本的社会状况；后者主要集中在中小型便利店企业，大多成为竞争的牺牲品。
1980年以来，随着大型便利店公司经营管理的成熟，逐步建立起实用可靠的经营模式。两者的差距正在逐渐拉大日本三合科技有限公司，尤其是在日本各地大型连锁企业的扩张中，弱势的便利店企业几乎是“弱势”。
比如仙台当地的便利店基本幸存下来，宫城（总部位于仙台市）破产；在福冈，“Yours”和“ohlu”破产了；关东的商店被迫出售等。
经过行业洗牌，日本便利店行业进入寡头竞争时代，形成了7-便利店、罗森、全家三大企业逐渐垄断市场的局面。到 1990 年 2 月，仅在东京，就有 670 家 7 便利店、650 家全家和 607 家劳森。
在艰苦的奋斗下，各家便利店企业开始着眼于时间的便捷、食品的新鲜度、商品的时尚性和即时性等，以提高自身竞争力，逐步构建了规模化、技术先进的物流体系。根据行业发展的需要。信息系统。这也适用于仓库管理和产品生产，通过精确的订购方式追求运营效率，形成了“日式便利店体系”。
例如，快餐、杂志、摄影、取款机等服务被引入便利店，创造24小时、全年无休的理念，开发“新罗森牛奶”、“三明治”等原创特色产品饭团”。
经过一系列的调整，便利店最初是想建立一个让顾客在需要的时候可以立即购买到需要的东西的商业体系，逐渐发展成为一个集各种零售、餐饮和公共服务为一体的综合性设施。
日本的便利店不再是普通意义上的商店，而是日常生活的特殊据点，将生活的方方面面联系在一起。
因此，日本的便利店已经发展成为可以与百货公司和超市竞争的业态。到2009年，日本便利店行业的营业额超过百货公司，达到7.3万亿日元（约合人民币175亿元），五年后达到10万亿日元（约合人民币500亿元）。
随着日本少子老龄化和知识信息化，经营了60年的便利店终于达到饱和状态，陷入“低增长时代”。2017年6月，日本便利店数量已超过5.5万家，每家便利店为商圈内3000人提供相应服务。截至2020年底，门店总数为55924家，每家门店仅服务2211人。
在此背景下，日本便利店巨头开始积极寻求增量市场，纷纷涌向下一个有潜力的市场——中国。
企业的身体和灵魂
与美国、日本等国家相比，中国的便利店起步较晚。台湾是便利店进入中国的第一站。
1949年，台湾推出第一家7-便利店。那个时候便利店还是高档的地方，商品价格也比较高。早期的便利店之路并不平坦，卖扫帚和水桶是为了“求生”。
到1979年，统一企业集资1.9亿元成立“统一超级商店有限公司”，但单靠经营便利店的模式未能激活市场。
1987年，便利店开始大规模扩张。经营者逐渐将即食、即食食品摆在显着位置。商品的组织方式从家庭化向个性化转变，最终取得了巨大的成功。随后，7- Store、、莱尔福、Ok便利超市等连锁便利店逐渐占领中国台湾的大街小巷，在阿里山山顶有一家7- Store。
2014年，当地媒体统计，每2500名台湾人可分配一间便利店，平均每3名台湾人每天就有1人去便利店。
内地便利店起步较晚，但竞争远超想象。
1992年10月，深圳开设了大陆第一家7-便利店，拉开了大陆便利店发展的序幕。一年后，港资“百式便利店”在上海长阳路偏远住宅区开门迎客，打响了中国便利店之战。
随后，黄浦区粮食局率先在汉口路等地开设了4家连锁便利店。为增加网点数量，形成规模效应，区粮食局、大丰土特产总公司、冠盛源总公司、王宝和总公司先后对粮食店、酱油店、杂货卷烟等22家小企业进行了检查。纸商店等。该网站被改造。
1995年，全国粮食系统掀起了改粮店为便利店的浪潮，各种形式的传统小店更名为便利店、便利店、便利店。两年来，共投资约20亿元，改造了2万多个粮食系统。
国有企业带头，外资和民营企业纷纷参与便利店行业的发展。这个市场正在迅速升温。1997年，上海华联集团与日本大荣集团联手成立上海华联罗森有限公司（作者注：2017年更名为上海罗森便利有限公司）。当时上海有1000多家便利店，近600家便利店由粮油改造而来，占据了上海便利店的半壁江山。
行政命令推动的连锁便利店发展，经过短暂而热闹的发展，最终因无视市场规律而一帆风顺。当时的《新民晚报》评论说：“上海粮店改造成便利店后，只有现代商业的身体，没有现代商业的灵魂。”
2000年改组后，上海的便利店企业从20家合并到5家，联华便利店、良友、科德、美林正广和、华联罗森之间出现了“五虎争霸”的局面。
2002年，上海市连锁商业协会发起了“便利店选址公约”，以避免恶性的挨家挨户、并排竞争。、Haode、Rosen等拒绝加入的品牌发起了“偷袭”。
这场上海便利店的“选址大战”，也被日本NHK电视台拍摄成了纪录片《上海便利店之战》。
超车的好机会
日本的便利店几乎经历了一个完整的周期。从商业借鉴的角度来看，日本便利店有很多中国便利店可以借鉴的地方。
但从路径选择的角度来看，中国便利店已经逐渐从本土化思维中脱颖而出。比如以高速公路便利店为代表的亿捷、昆仑酒店；美宜家，采用加盟模式，是下沉市场；以获取流量入口为目的的京东、天猫便利店；便利蜂、西安天天、邻里等
2017年，便利店春风吹来，资本押注。但实际上，便利店并不是一件容易的事。
一方面，虽然中国便利店起步较晚，但网购、快递、快餐等行业相对繁荣，这意味着零售重心越来越多地转向电商配送。
另一方面，便利店是对供应链考验极大的业务，需要集中区域开店、联合配送，通过规划和集中降低运营成本，充分发挥网络效应和规模效应。这也是中国便利店呈现区域化、分散化，几乎没有形成全国性便利店连锁品牌的原因。
当“盈利”成为便利店的头等大事时，踩炒作的玩家，尤其是对便利店缺乏深入了解的企业，最终只能是被兼并、破产、退出。
从数量上看，目前最具威胁的7-便利店是美宜家。这家采用特许经营模式的便利店主要选择在住宅区、工业区和乡镇等租金低廉的地方开店。建立门店扩张与运营、采购与供应链、人力与财务体系，美宜家正试图从区域走向全国。
不过，与意在回避一线城市竞争的美宜家不同，科技便利蜂将中国独有的互联网玩法引入便利店行业，有望成为7-便利店在全球最大的竞争对手。未来。
今年中国便利店中，十大“新面孔”便利蜂受到了业内的广泛关注：采用直销模式耗时四年，门店数量突破2000家。这个惊人的数据，美宜家用了整整10年，而且是以加盟的形式实现的。
作为本土新贵便利店品牌的代表，便利蜂在产品选择上大力发展自有品牌和生鲜，从一开始就投资了北京7-便利店生鲜合作工厂亚米米。现在它的生鲜和自有品牌的比例与日本三大便利店基本持平。
Bee 成立于 2017 年，专注于将自己展示为一家科技公司，而不是小卖部的延续。
在中国的快速消费品零售行业，直销体系在短时间内迅速扩大规模几乎没有先例。“不直接开小店”是连锁领域的默认规则。很明显，边联蜂利用科技基因在传统门店做生意，抓住了冲击7-便利店的最有力武器。
从发达国家的经验来看，当人均GDP超过10000美元时，便利店将进入爆发式增长期，可以达到平均3000人拥有便利店的密度。2020年中国人均GDP将达到1万美元，而便利店的密度离这个数字还很远。中国便利店的未来是巨大的。
显然，便利店在中国的发展更加“烧脑”，这也是中国便利店品牌“弯道超车”的绝佳机会。
